公司治理結構范文10篇

一、D&O保險的產生和發展

20世紀20~30年代，美國證券市場上不斷暴露出公司丑聞，中小股東屢受侵害，證券市場處于低迷。為規范公眾公司的上市行為，強化信息披露制度，保護中小股東的利益，美國分別于1933年、1934年頒布《證券法》和《證券交易法》。兩部法律的出臺及其后判例法中建立的訴訟程序，證券訴訟成為投資人保護自己利益的便利工具。這一訴訟機制的設立，加強了對公司經營管理的監督和制約，對健全公司治理結構有相當重要的作用。但由于證券市場固有的“噪音”和投資者的非理性預期，證券訴訟極易被濫用。董事和高級管理人員即使審慎地為公司、股東之利益行事,亦難免會因某些行為或過失而被訴，承擔個人財產責任。雖然證券市場不斷暴露公司丑聞，但不可否認大多數公司的董事等是勤勉和無辜的，這些董事等會因此而厭惡風險，拒絕高風險但同時是高收益的項目，從而降低公司績效。為平衡權利義務，激勵董事等創新，除在防止訴權濫用方面制定相應的對策之外，美國法律允許公司對受訴董事等進行補償或者為其購買保險。精明的保險商勞合社立即推出其新產品D&O保險。

D＆O保險在美國推出之前，幾乎所有的州都同意公司對其董事和高級職員因在公司中執行職務的行為被訴事件中勝訴時進行補償，但很多州都反對公司在敗訴時進行補償。所以D＆O保險推出時，在一份保險單中承包兩種責任。一是董事和高級職員個人責任（A險），指被保險人因其在保險期間內的職務行為、或僅因其職位，在保險期或發現期內首次遭受合同中定義的任何“索賠”而蒙受損失中不能由公司補償的損失。由保險公司進行全額賠付；二是公司補償責任（B險），指被保險人遭受上述“索賠”后，其公司被許可或被要求對他們損失進行的補償。由承保人對公司的補償支付扣除公司保留額（免賠額）后進行賠償。承保人一般是進行B險賠付，讓被保險人所在公司承擔免賠額部份損失，較少進行A險賠付。除非公司不能支付或者行為被禁止補償但并不是除外責任中行為。

D＆O保險推出之初，市場需求平淡。一是證券訴訟時間長，費用高，投資者用此救濟的不多，董事等未感覺到其潛在的被訴乃至承擔責任的風險。二是投資者對其在公司治理中的監督作用認識不足。但20世紀70年代的石油危機，美國證券市場再次低迷，公司丑聞不斷暴露，證券集團訴訟案件數量猛增，投資者開始寄望獨立董事制度，在廣泛推行獨立董事制度時也認識到D＆O保險的監督作用。隨著保險商對D＆O保險制度的完善，私人公司和非贏利機構也開始購買，D＆O保險快速發展，現在美國90%以上的上市公司都購買了D＆O保險。

二、D&O保險在公司治理中的作用

股份有限公司制度的誕生具有劃時代的意義，但這種制度設計中，最大特征就是公司所有權和經營權分離，由此產生了委托關系。為防止股東權益被侵占，各國都強調完善公司治理結構，建立審計人、外部獨立董事等監察制度防止經營者濫用權力。首先，以法律強制性規定公司董事等的法定義務，如董事的忠實義務、注意義務等,并對董事違反義務的法律責任予以規定；其次,賦予股東、債權人及利益相關者各種權利及相應的救濟措施,如:股東代表訴訟、證券訴訟等。這些制約機制可以使董事和高級管理人員更加積極、審慎地經營管理公司,防止其濫用權力損害公司、股東及相關者的利益。但同時也產生一些消極作用，一方面，法律對經營者義務和責任的要求促使董事、高級管理人員積極參與公司的經營活動,但經營者的行為越積極,則越有可能因過失致人損害；反之,經營者如不積極參與公司的經營管理,則本身就可能構成對其注意義務、勤勉義務等條款的違反。他們處于一種“兩難”的處境，可能采取中庸辦法，不求上進，喪失企業家最基本的創新精神。

摘要：公司治理結構是聯系企業內部以及外部各利害關系人的正式和非正式關系的制度安排。本文主要通過以下兩個思路論述了審計與公司治理結構的關系及審計在公司治理結構中是如何發揮作用：外部審計——會計信息——公司治理結構；內部審計——內部控制——公司治理結構。

關鍵詞：公司治理結構審計

一、公司治理結構的概述

近年來，公司治理結構正在全世界范圍內越來越成為經營者、投資者、債權人、執法者和立法者關注的焦點。世界經濟合作與發展組織（OECD）于1998年成立的公司治理結構專門委員會，就是致力于這一焦點問題研究的專門組織，到目前為止它已經制定了一系列關于公司治理結構的準則和指南。

關于公司治理結構的概念表述很多，但在下列方面是共同的，即公司治理結構是聯系企業內部以及外部各利害關系人的正式的和非正式關系的制度安排，以便使各利害關系人在權利、責任和利益上相互制衡，實現企業效率和公平的合理統一。企業委托結構中委托人和人之間信息不對稱，契約不完全和責任不對等事業公司治理結構產生的基本原因。

公司治理結構的相關利益主體包括外部利害關系人和內部利害關系人兩方面，主要由股東、經理、債權人、債務人、員工，客戶等，涉及到出資者與經營者、管理者與員工以及經理與客戶的各個層次的激勵約束機制，因此，公司治理結構包括外部治理機制和內部治理機制兩個方面。外部治理機制是通過市場競爭形成的委托人之間和人之間激勵約束機制，如資本市場、產品市場和經理市場，當事人之間的市場競爭是形成委托人和人之間激勵約束機制的主要原因。內部治理機制是通過企業內部決策和執行機制建立委托者和者之間的激勵約束機制。外部治理機制和內部治理機制是公司治理結構中相互聯系、相互依賴的兩方面，二者缺一不可。

1關于公司治理

對于公司治理的定義有很多種，Cohen和Hanno將公司治理定義為“董事會和審計委員會為確保財務報告過程的公正性所采取的監督活動”。OECD在《公司治理結構原則)中定義：“公司治理結構是一種據以對工商業企業進行管理和控制的體系”。

雖然有關公司治理與實務方面的問題還存在諸多差異。但關于公司治理理論至少在以下幾方面已達成共識：(1)公司治理結構是解決股東、董事會以及經理之間責、權、利關系的一種制衡機制；(2)治理的目標在于增加股東價值，實現利益相關者價值最大化；(3)監督、風險管理、控制、激勵與約束、目標、責任和權利是公司治理的重要因素；(4)有效的治理需要有充分的資源來監督組織的控制和風險。

公司治理結構包括外部公司治理結構和內部公司治理結構。它通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與利益相關者之間(股東、債權人、職工、政府等)的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面利益。具體包括股權結構、股東大會、董事會、監事會以及經理層所構成的內部公司治理；也包括資本市場、經理人市場、政府架構等外部治理環境。

公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務所應遵循的規則和程序。同時。它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。也就是說，通過公司治理結構的安排，使因兩權分離產生的目標差異所造成的成本盡可能降低。

2我國上市公司治理結構中存在的主要問題及股權結構的現狀

[摘要]在國有大中型企業中建立現代企業制度是近年來國有企業改革的重點，而建立現代企業制度面臨的最大問題則是怎樣建立和完善公司治理結構，現實表明，這一制度創新推進并不理想。本文從論述完善公司治理結構的意義、闡述現代企業和公司治理結構內涵入手，對我國國有企業公司治理結構中存在的問題進行分析，提出了規范和完善國有企業治理結構的對策。

[關鍵詞]完善公司治理結構；問題；對策

一、現代企業與公司治理結構

美國著名企業管理史學家錢德勒在考察美國企業內部生產和管理方式時提出：“由一組支薪的中、高級經理人員所管理的多單位即可適當地稱之為現代企業。”這應該是比較具有代表性的現代企業定義了，它揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是資本家本人，而是職業經理人員。出資人并不管理企業而是從經理市場聘用職業經理人來幫助自己管理企業，這就說明出資人的最終所有權與企業的控制權(經營權)出現了分離。

為了有效解決現代公司的委托關系問題，降低成本，提高企業效益，必須建立一套科學完備的制度體系，這樣，公司治理結構便應運而生。在人們簡單的理解中，公司治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理層的權利分配模式。

就目前國內外理論界的研究成果看，對公司治理結構的解釋也是眾說紛紜，不盡一致。科克倫和沃特克指出：“公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：誰從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?誰應該從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。”

一、保險公司治理結構制度建設的重大意義

我國保險業迅猛發展，是金融服務業中發展最快的行業之一。2006年實現保費收入5641.4億元，保險公司總資產1.97萬億元；保險從業人員150多萬人。保險業在完善社會保障、促進社會和諧方面，在參與社會管理、促進公共服務創新方面，在支持金融改革、促進經濟發展方面發揮重要作用。因此，完善保險公司治理結構，有利于引導保險公司建立現代企業制度，促進保險業改革開放向縱深推進。

(一)完善治理結構，有利于監管創新。從源頭上化解金融風險

保險業作為現代金融業的三個支柱之一，以信用為基礎，負債經營是其基本特征。保險作為一種服務商品，其有形載體僅是一份保險合同，相對于一般商品而言，具有無形性、長期性、廣泛的社會性、高度的專業性等特點，從某種意義上說，保險實際上是一種以信用為基礎、以法律為保障的承諾。

保險業的特點決定了保險公司治理結構的特殊性：既要維護股東利益，實現股東利益最大化，又要高度關注其社會責任，充分保護被保險人利益；既要追求公司的效益，獲得投資回報，更要防范和化解風險，維護社會穩定。基于此，世界各國都把保險業作為高度監管的行業。2005年，國際保險監督官協會維也納年會將公司治理結構監管與償付能力監管、市場行為監管并列為保險監管三大支柱。

(二)完善治理結構，是保險公司建立現代企業制度的核心

[摘要]本文認為，完善我國上市公司治理結構的主要困難在于上市前的企業舊體制被上市公司沿襲下來，比如所有者缺位，政府對上市公司的過多干預等等問題仍然沒有得到很好解決。因此，要完善我國上市公司治理結構，需要政治、法律和經濟體制的配套改革。對于如何完善我國上市公司治理結構，本文提出，有效運作的董事會是完善我國上市公司治理結構的關鍵。最后，市場經濟是法制經濟，但由于《公司法》形成于我國計劃經濟向社會主義市場經濟的轉軌時期，很多方面已經不適應建立健全現代公司制度的要求，因此，修改《公司法》已成當務之急。

越來越多的人認識到，完善而有效的公司治理結構是建立現代企業制度的核心。十年來，中國上市公司治理結構經歷了不斷完善、不斷規范的發展過程。特別是近幾年隨著證券市場法制建設的加強和規范化程度的提高，證券市場作為現代市場經濟的高級組織形式，其通過嚴格的規則要求、透明的監督機制、市場化的激勵手段等等大大地促進了上市公司治理結構的改進和完善，有力地推動了中國企業的改革和發展。但是，目前中國經濟尚處于由計劃向市場的轉軌過程中，上市公司大部分是由國有企業改制而來，而證券市場還是一個新興市場，這些都決定了中國上市公司的治理結構有待進一步健全和完善，優化中國上市公司治理結構任重而道遠。

一、完善我國上市公司治理結構的困難所在

我國經濟學家吳敬璉認為：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業。”

當前，我國上市公司治理結構存在的主要問題表現為：第一，在股權結構方面存在的問題是沒有完全解決“一股獨占、一股獨大”的問題。在國有股“一股獨占、一股獨大”的情況下，董事會是由第一大股東所控制的，第一股東持有的股份比例越多，其所占有的董事會席位也越多，而這第一大股東一般是國家股或受政府控制的法人股。在此股權結構下，在董事會中形成了代表國家股或政府控制的法人股的“關鍵人”控制局面。這就很難建立起有效的公司治理結構，使新建的公司往往換湯不換藥，仍然由上級主管機關控制，成了所謂“翻牌公司”。而現在的上市公司雖然吸收了一些非國有股份，但其中不少公司由于國有股所占份額仍然過大，非控股股東在董事會中的發言權很小，他們的利益往往難于得到保證。第二，上市公司經理班子與董事會高度重合，或者執行董事在董事會中占優勢，從而導致“內部人控制問題”。眾所周知，現階段我國發展證券市場的主要目的是為國有企業改革服務，其他的目標都要服從于此。正因為此，目前我國的上市公司絕大部分是由國企改制而來，由國有資本相對或絕對控股。國有上市公司作為名義上的現代股份公司，雖然都設立了由股東大會、董事會、監事會和經理層所組成的企業組織管理機構，但其中大部分公司的董事會和經理層成員幾乎就是由原企業的高級管理人員原班人馬組成：有些是原來的廠長擔任新公司的董事長并兼任總經理；有些則是由原企業的上級主管部門象征性地派出一名董事長，而由原廠長擔任總經理。絕大多數公司的監事會主席都是原企業行政首長的助手，或工會主席，或黨委領導。在這種存有明顯缺陷的組織結構下，經理層受不到嚴格有效的制約和監督，上市公司“內部人控制”的產生和強化也就自然而然了。第三，作為上市公司重要資金來源的債權人如商業銀行對公司實施的監控作用較小。由于受到《商業銀行法》的限制，商業銀行不能持有公司的股權，導致銀行不能以股東身份參與公司治理；另外，在《公司法》的規定中，董事、監事代表的是股東的利益，排除了債權人在公司正常經營條件下參加公司治理的法律途徑；最后；我國商業銀行自身產權結構的特點也決定了銀行的經理人員缺乏足夠的動機去爭取參加公司治理的權利。第四，我國上市公司的薪酬結構比較單一，不能對董事和高級管理人員起到足夠的激勵作用。總體上看，上市公司經理的激勵機制缺乏動態化，強度太弱，個人收入和公司業績未建立規范的聯系。不少企業經理人員在有利益沖突的情況下，往往選擇對自己有利的條件決策，為自己謀取私利，明顯損害股東尤其是中小股東的利益。因此，采取什么樣的激勵與約束機制，使公司經理人員按照股東的利益行事，有待進一步探索。

阻礙我們完善上市公司治理結構的癥結究竟在那里?筆者認為，首先，因為我國上市公司大都由原國有企業改制而來，公司上市之后，領導體制、決策過程依舊，管理制度、管理方法依舊，經營機制、政企關系依舊，沒有完全超越舊體制。因此，上市公司治理結構的完善，有賴于政治、法律和經濟體制的配套改革，特別是政府職能要相應轉變，在企業上市之后，仍習慣于用行政手段干預企業的做法是行不通的。不能簡單地認為，只要公司改制成功上市，就會自然而然地按照規范的公司機制動作。其次，在傳統公司治理結構下的既得利益者有意及無意的阻撓。這些既得利益者包括上市公司的原主管部門的官員，改制前的有關公司管理人員等等，如果新的公司治理結構損害了他們的既得利益，自然會受到他們有意及無意的阻撓。最后，完善上市公司治理結構在我國屬于新生事物，沒有現成的經驗可資借鑒。雖然，國外進行公司治理結構的改革已有多年的經驗，但由于“美英模式”和“德日模式”孰優孰劣，哪種模式更適合中國的國情，尚無定論。改革不是一蹴而就的，需要時間來鑒別優劣。

摘要：公司的治理結構，內生于其賴以存在的經濟環境，為企業活動基礎的產權分配和行使的國家框架所左右，不同的約束就會有不同的最大化選擇，因此治理結構呈現出明顯的多樣性。國有企業改革的核心就是在既定的約束的條件下對公司治理的各種可能做出選擇，從而明確一些基本而關鍵的問題。既然是選擇，結果就不必是唯一，也不可能唯一，而重要的則是在這一重復性的選擇過程中，因地制宜，把握好需要遵循的基本原則。

關鍵詞:國有企業公司治理結構

一、公司治理結構的多樣性

從交易費用論的觀點看，企業是要素所有者相互交易產權的方式，從而也是交易過程中一系列不完全契約的聯結體①。這些契約治理著公司發生的交易，使得交易費用低于由于市場組織這些交易時發生的交易費用。而公司的治理安排，就是以契約的方式，規范公司相關利益者之間的關系，治理它們之間的交易，來實現公司節約交易費用的優勢。

契約是否有效，關鍵就在于確定在出現未預期的情況時誰有權作決策，這就是所謂的“剩余控制權”②。公司內部的治理結構，就是在股東、董事會和經理人員之間配置剩余控制權，進而在此基礎上決定剩余索取權的分配。通過選擇有效的公司治理結構，使之對企業所有權進行配置，形成企業剩余索取權與控制權的對稱，從而通過對產權關系的治理降低內生交易費用③，確保企業決策效率。因此，從這個意義上講，公司治理的實質就是明確產權關系的契約。

產權制度作為分配、行使有限資源管理權的結構，是經濟組織和決策的重要因素。產權制度決定了分配的動力機制、分配的決策權和決定了商業交易費用的標準，這些要素結合在一起，就確立了經濟活動的結構。一般而言，產權以相互關聯的兩個基本的方法，形成公司的治理結構。第一，產權在給定的環境下，決定生成企業的形態。和其他組織一樣，企業也是在對應固有制度框架和交易費用形態下產生的。產權在經濟體制下創造費用和收益的生產函數，形成企業，并決定其參與者。比如，在產權不確實的環境下，由于確立必要的管理結構費用過高，就培育不出股東分散的大規模的公共企業。第二，公司治理結構受所有權制度的制約，換言之，治理技術和形式只能在產權制度所授予的管理結構的“資產組合”中選擇。比如，如果法律規定禁止金融機構持有公司股份時，銀行對企業的監督就不會那么積極。根據不同的產權規則會產生差異性的公司治理結構，即產權制度是各國公司治理結構多樣性的重要原因。

[摘要]近年來，我國許多上市公司接連不斷地出現問題，已經嚴重威脅到了我國上市公司和證券市場的健康發展。這些已暴露的問題或潛伏著還未顯露的隱患，不僅證明我國上市公司治理結構存在著嚴重的缺陷，而且也說明我國證券市場等方面存在著不少的弊端。這就是說，我國上市公司產生的種種問題，不僅僅是由于公司治理結構的缺陷造成的，而且還與上市公司治理機制相關的系統“失靈”密切相關。因此，健全和完善我國上市公司公司治理結構必須多管齊下方可奏效。下面，我僅就如何健全和完善我國上市公司治理結構的幾個關鍵問題談一點看法。

一、健全和完善我國上市公司治理結構，前提是必須明確確定我國公司或公司治理結構的目標就是單一目標----“股東利益的最大化”

建立有效的上市公司治理結構，首先必須回答這樣一個“古老”而一直又未扯清但不必須明確回答的問題：現代公司或公司治理結構的目標是什么?換言之，現代公司的作用是什么?如何認識和回答這個問題，直接關系著上市公司治理結構的本質、功能定位和治理形式等，直接決定著上市公司治理結構的有效性。

對于這個問題，國外學術界的認識分歧很大，有多種不同的看法，美國羅伯特·C·克拉克(1986)曾把這些觀點概括為“二元論：嚴格利潤最大化準則；一元論：公私利益的遠期一致；適度理想主義：自愿守法；高度理想主義：利益集團的調和與作為剩余目標的公共利益目標”。同樣，國內學術界對于這個問題的認識分歧也很大，概括地講主要有以下兩種觀點：一種與上述的“二元論”相同，即堅持傳統的“股權至上主義”，公司治理的目標就是股東利益的最大化，并據此強調公司要實行“單邊治理”；另一種則與上述的“高度理想主義論”一樣，即要揚棄“股東至上主義”的邏輯，強調利益相關者的利益最大化，并據此強調公司要實行“共同治理”。

持上述觀點者各自都有很多理論根據(楊瑞龍、周業安，2001)，一時誰也很難說服誰。我個人認為，理論來自于實踐，反過來又服務于實踐，因此判斷上述哪一種觀點更為科學，關鍵是要看哪一種觀點在實踐中對企業的發展更為有利。

1998年日本公布的《日本公司治理原則》(以下簡稱(原則))中對日本與英、美公司治理模式進行了比較分析，深刻地反思了日本公司治理結構模式的弊端，指出日本公司治理結構存在的最大問題之一，就是日本公司的目標不象英、美那樣是“單一目的”，而是“復數目的”。《原則》指出：“作為競爭過程的一個側面是日歐與英美企業組織效率的競爭，即還原于股東利益的‘單一目的’的組織與稱之為勞資利益的‘復數目的’的組織之間的競爭。經濟效率性基本來源于企業的活動，所以行為是非標準明確的企業，可以容易快速地做出與目的相適應的判斷。并且‘單一目的’的企業采用長期報酬制度，有可能整合性地實現‘復數目的”’。該《原則》還以日本為例，證明“若在組織上不能取消解雇，那么企業必成為非效率的溫床”，并得出結論：“在‘復數目的’的組織中有明顯的保留非效率的傾向”(轉引自李維安，2001)。最近，越來越多的日本企業紛紛告別了影響勞動力流動的終身雇傭制、告別有吃“大鍋飯”之嫌的“年功序列制度”(趙文斗，2001)。

[摘要]保險中介行業的快速發展，推進一批起步較早的大公司朝集團化的現代企業目標邁進，但發展中的諸多問題表明中介公司內部治理結構急待完善；公司內部治理，主要指公司的股東、董事、監事及經理層的關系；公估公司內部治理結構調整改革的方向，應當是在民主、法制觀念基礎上建立結構清晰、權責明確、各守其職的法人治理機制；作為公司治理與公司管理關鍵聯接點的董事會，應當成為公司治理結構的核心；治理結構調整改革的措施主要有：股權結構的多元化、董事會核心化、加強考評機制基礎上的對經營班子的有效監控、加強產權明晰基礎上的對分支機構的有效控制，以及完善薪酬考核機制，實現公司管理的民主化。

[關鍵詞]保險中介公司治理結構；股權多元化；董事會核心化

公司組織的治理結構是大部分經濟問題產生的根源。美國標準普爾公司曾經的一項調查，結論是“亞洲國家的企業，在公司法人治理結構上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實力的發展，都不足以讓亞洲企業在國際舞臺立足”。麥肯錫公司的一項調查表明，在財務狀況類似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業多付20%的溢價。國內保險中介行業近幾年的高速發展，使一批起步較早的大公司迅速形成集團化經營的規模，正朝著股份制現代企業目標推進，但治理結構根本問題產生的矛盾，卻將成為中介公司目標推進的的嚴重掣阻。

一、國內保險中介行業發展態勢

國內保險中介行業，在“十五”期間特別是近兩年獲得高速發展。2005年保險經紀行業收入100.78億元，同比增長36%，首次盈利774萬元；2006年行業收入106.65億元，同比增長6%，盈利10771萬元，同比增長1292%。2004年保險公估行業收入達1.54億元，是2003年(3880萬元)的近四倍；2005年2.97億元，同比增長98%，首次盈利2023萬元；2006年收入4.33億元，同比增長46%。至2006年12月，經中國保監會批準開業與處于運營狀態的保險經紀公司303家，公估公司244家。但行業內部各公司之間，由于起點不同、人才資源與技術力量以及市場拓展速度的差別、經營規模與管理水平的差異等原因，從2004年開始，即顯露出行業的“馬太效應”。行業收入的過半數，為排名前十的公司所創造(2006年，保險經紀行業前十合計占比49.96%，保險公估行業前十合計占比57.44%)，大公司年度服務收入經紀超過億元，公估超過8000萬元，而絕大多數公司年度服務收入經紀不足2000萬元，公估不足百萬元。目前國內保險經紀、公估市場，明顯為國內十強所主導。綜合實力的增強，市場品牌的建立，已然為大公司走向保險中介現代企業打下了堅實基礎。無論從國內經紀、公估公司的發展趨勢來看，還是從國際經濟發展規律來看，大公司集團規模化發展的條件已經具備。

從國內經紀、公估公司的發展趨勢來看，以長安經紀、江泰經紀、民太安公估、同益公估、天衡公估等為代表的大公司，集團內專業化擴張有序進行，分支機構穩步發展基礎上的全國服務網絡按部構建，使其發展初期即擬定的專業集團化經營戰略目標逐步變為現實。從國際經濟發展規律來看，行業發展的“馬太效應”，昭示的是業內并購時代的來臨。一方面，經營利潤的產生與積累，使大公司資金實力進一步增強；穩定的經營業績與良好的股東回報，使社會投資者普遍看好具有燦爛前景的經紀、公估行業與行業中的大公司，為大公司的通過并購加速集團化發展創造了極好的融資條件。另一方面，由于市場品牌的難以創立與綜合實力的懸殊，一部分小規模公司開始退出市場，一部分選擇掛靠品牌公司，成為大公司的分支機構。市場格局的調整是為擁有各方面優勢的大公司創造的寶貴機會，這個機會就是進一步做大做強，完成集團組織的構建，成為行業的“巨無霸”。

企業家在公司治理結構中的地位和作用一、公司治理結構立足于經理人員和企業家對國有企業進行公司化改制，建立"產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學"的現代企業制度，其中一個關鍵就是要建立起有效的公司治理結構，即要在產權關系清晰和責權利統一的基礎上，實現公司控制權的合理配置，在所有者和經營者之間形成相互制衡的機制和對經營者的有效的激勵與約束機制，以最大限度地提高公司的運營效率。我們知道，公司治理結構本質上表現為一種雙層的"嵌套"關系結構：第一層是股東通過股東大會與董事會之間的"信任托管"關系，構成了出資者對公司的一級控制權的配置與行使；第二層是董事會與經理人員之間"委托"關系，形成了對公司生產經營活動的二級控制權的配置與行使。優化公司治理結構，必須在現代企業所有權與控制權（經營權）分離的前提下，確保"所有者在位"，控制"內部人控制"。但是，"控制"并不是目的。優化公司治理結構的最終目的，是在所有者不直接經營和管理企業的情況下，追求所有者資本收益的最大化。無論是從所有者和經營者二者關系來看，還是從股東大會、董事會和經理人員的三者關系來看，公司治理結構都是立足于"經理人員"的，而企業家只不過是"經理人員"的一部分。優化公司治理結構，歸根結底要著眼于對經理人員和企業家進行適當的激勵和約束，以充分發揮其"積極"作用，實現所有者資本收益最大化；就國有企業而言，就是要實現國有資產的保值增值。二、經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用談到經理人員在公司治理結構中的作用，人們在認識上往往隱含著兩種錯誤觀念。一是在以往的改革實踐中，似乎只看到了經理人員的"積極"作用；無論是擴大企業自主權、利改稅，還是實行經營承包責任制，其基本思路都是"擴權讓利"，片面強調所有權與經營權的分離和經營者的自主權，任何人都不得"干預"。其不良后果是造成了嚴重的"所有者缺位"、"內部人控制"現象，出現了許多國有資產嚴重流失的惡劣事件。在這種情況下，又有人片面強調經理人員的"消極"作用和加以"控制"的必要性，似乎經理人員皆為居心叵測、陰險狡詐之徒，一個個俱已撈得盆滿缽滿、腦滿腸肥；有關各方紛紛以確保"所有者在位"和控制"內部人控制"為名，把手伸向企業，結果不但使企業感到掣肘過多，行動不便；而且造成更多的國有資產流失現象和貪污腐敗現象。這就使中國的企業改革又一次陷入時"放"時"收"的怪圈。可見，正確認識經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用，有助于更深入地了解造成國有資產流失、國有企業經營效率不高等問題的癥結所在，科學合理地配置公司治理結構，充分發揮經理人員的"積極"作用，因而是十分必要的。在這里，有必要界定一下"經理人員"的概念所指。我們所理解的"經理人員"，原則上是指以總經理為首的公司高層經理人員，亦即現代公司三大法人機關--股東大會、董事會和執行機構中的"執行機構"或"經營班子"的組成人員。然而在現實中，有些企業的執行機構的最高負責人（首席執行官員--chiefexecutiveofficer，簡稱ceo）是董事長，而不是總經理；這是由企業根據自身的實際情況尤其是人員情況所做的靈活安排，自有其合理性；即便在美國這樣市場經濟和法制十分發達的國家，這種安排也十分常見。特別是在中國，國有企業?quot;董事長"并不是實際上的"老板"，充其量也不過是一個高級"國家公務員"、高級"打工頭"而已，與名義上的"總經理"并沒有本質上的不同。因此，我們這里所說的"經理人員"，應當包括實際上充當著企業的首席執行官員、較多地參與企業的具體經營活動、充當著部分總經理角色的董事長們。至于董事會中那些較多地參與企業的具體經營活動、一般都在企業中擔任著高級經理職務的董事們（執行董事），理所當然也部分地屬于經理人員范疇。與股東、董事、監事們身居公司的"后臺"不同，經理人員是公司"前臺"上的"主要演員"。董事會制定戰略決策后，"企業經營"這出戲怎么演，幾乎就全憑經理人員們施展能耐了。經理人員并非機械地、而是創造性地貫徹執行著董事會的決議。經理人員也并不僅僅是演員；在很大程度上，他們是兼具編劇、導演和主要演員三種角色于一身，自編、自導、自演。經理人員是公司治理結構中活動于企業前臺、最富活力和創造力、貢獻實績的一群。經理人員的經營活動并不僅僅是"貫徹"、"執行"，而是不斷地向董事會積極"反饋"，影響著董事會的戰略決策。中外許多企業的能干的經理人員們，實際?quot;左右"甚至"主導"著董事會的意志。特別是那些不在公司擔任具體經理職務的董事人員（非執行董事），長期"遠離"企業的經營實際，"遠離"企業的中下層人員，"遠離"企業所面臨的市場，往往顯得顢頇無能、反應遲鈍、暮氣沉沉，與精明強干、反應敏捷、生氣勃勃的經理人員相比，簡直不可同日而語，完全有可能被經理人員牽著鼻子走。所謂"內部人控制"現象，并不僅限于中國、俄羅斯這樣一些轉型經濟國家，而是一個普遍存在于現代企業界的現象。這種現象，象任何其他事物一樣，有其積極的一面，也有其消極的一面。積極的一面是那些正派而能干的經理人員主宰下的企業，能夠擺脫那些昏聵無知、顢頇無能的股東、董事們的過多掣肘，得以揮灑自如、有聲有色地演出企業經營的活劇，股東、董事們的利益也能得到保證，比他譴υσ迨志玫枚唷o囊幻婢褪塹本砣嗽敝械哪切┚有牟渙肌⒁蹕戰普┲皆諂笠抵猩舷鹿唇幔勐鰲⑽蟮肌⑹章蛄碩氯嗽敝螅材芾悶湓諂笠抵械撓攀頻匚唬ㄈ繾試詞導手淙ā⑷嗽怠⑿畔⒌扔攀疲滯獺⒉鮮徹靜撇鷙啥媯ü兇什敝戀賈鹿鏡乃グ堋⑵撇?事實上，無論是誰來管理國有資產或別人的財產，都存在這種監守自盜、損公肥私的可能。于是只好通過公司治理結構的復雜安排來使之互相牽制；而這又會帶來機構繁多、臃腫，互相掣肘，效率低下等問題。更可怕的，是有關各方（董事、監事、經理人員等）爭相用國有資產作為交易籌碼，在互相勾結和互相妥協中，共同瓜分國有資產。那?quot;聰明的"管理者們根本不會為了維護在他們看來虛無縹緲的"國家利益"而四處"樹敵"，到處"攪事"。他們很快就會與其他"聰明的"管理者們達成默契，攜手共分國有資產。萬一哪天有某個"聰明的"管理者忽然變得大義凜然，揭發別人的中飽私囊，而且眾口一詞，同仇敵愾，那也往往是因為那個倒霉的被揭發的家伙"不識做"，沒有"打點"好權利結構網上的某些"節點"，以致引起了"公憤"。只要善于"打點"，哪怕是問題再大，只要不是突然挾資外逃或卷款而去，或是離職卸任后被人捅破，或是因沒有"安撫"好小團體中的某個人而被揭發，是很難自動敗露，或被有關部門檢查發現的。這里的問題在于，公司治理結構無論設計得多么巧妙，若非以真正的產權多元化為基礎，而是單一的國有資產或國有資產控股，那都是很不保險的。因為這種企業中的"股東代表"、"董事"們僅是國有產權的"代表"，并非真正的"老板"，完全可能被經理人員收買，而成?quot;內部人"，"蛇鼠一窩"。多家國有資產參股的企業的董事會，因為產權代表來自多方，比國有資產一家獨大的企業的董事會較難"搞掂"些，但并無本質上的差別。因此，若非以真正的產權多元化為基礎，公司治理結構設計得再復雜、再精巧，只要企業落入那些居心不良、陰險狡詐的"經理人員"的控制之中，而國有產權"代表"們在德、能、識三方面的素質又不高，也不過是進一步擴大了"內部人"的規模，進一步增大了企業的"成本"而已。顯然，在客觀方面，我們必須盡可能地構建起以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構；在主觀方面，我們必須造就一大批正派而能干的企業經理人員即"企業家"。在一定程度上，體制上的優越可補人員素質的不足，而優良的人員素質也可補體制上的缺陷。在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"的前提下，造就一大批高素質的企業家隊伍尤顯重要。三、企業家及其在公司治理結構中的地位關于什么是"企業家"，人們已經有過許多討論，然而莫衷一是。我們這里不想把問題復雜化，也不想為"企業家"定出過高的標準。我們認為，可以嘗試用"排除法"來探討一下何謂"企業家"。毫無疑問的是，企業家只是經理人員中的一部分：經理人員中的那些只顧為個人謀私利，想方設法化公為私，使國有資產如涓涓細流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起國庫里的一只只大口袋奪路而逃的"蛀蟲"們，或是由于自己的無能，不但不能實現國有資產的增值，相反卻造成其流失的的人們，在公司治理結構中起著"消極"作用，當然不能稱為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業兢兢業業，并且做出了一定業績，然而其志不在企業，總想通過自己在企業的"業績"（往往充滿了短期行為）為自己鋪平通往某個"官階"的道路的人們，"身在曹營心在漢"，只是企業中的"過客"，也不能稱之為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業做出了較大貢獻，甚至創造了一時?quot;輝煌"，然而其成就之取得，并不是由于其個人綜合素質（德、能、識）所致，而僅是憑借一時的"運氣"或"機靈"，時過境遷，就再也無所施為，只能算是企業中一時的"幸運兒"，也不能稱之為"企業家"。這樣一來，問題就清楚了："企業家"就是企業經理人員中，正派、能干、在公司治理結構中起著"積極"作用，以企業經營為自己追求的事業，憑借自身良好素質為所在企業創造良好業績、追求企業長遠發展的那部分人。很顯然，再好的企業機制，若無高素質的企業家，也不能保證國有資產保值、增值；而在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"、因而在體粕銜薹ù锏階羆壓瓜氳那疤嵯攏煬鴕淮笈咚刂實鈉笠導葉游橛認災匾8咚刂實鈉笠導矣兄諞種?quot;內部人控制"現象，保證股東利益，實現股東利益的最大化，實現國有資產的保值增值，從而實現"法治"與"人治"的互相結合，互相彌補。四、目前制約企業家隊伍形成的諸多因素一、政企不分的老問題并未真正解決。即使在改革開放走在全國前列的深圳，這個問題同樣嚴重存在，特別是有關部門利用干部任免權、稀有資源支配權等對企業的直接間接的干預和索取，并未見其減少。而?quot;確保所有者在位"和"控制內部人控制"為名，這種現象甚至還在增加。經理人員不能不花大量精力、資源來應付，企業的經營活動不能不受到嚴重影響。深圳實行的"國資委--國有資產經營公司--國有獨資企業或控股企業"國有資產三級管理體制，探索政企分開的新路子，在全國走在前列。三級管理模式試圖在上層實現政府的社會經濟管理職能與資產所有者職能的分開；在中層實現國有資產管理與國有資產經營職能的分開；在下層實現資產終極所有權與企業法人財產權的分開；從而為實現產權關系明晰化與建立現代企業制度創造必要條件。人們設想，國有資產經營公司作為企業化的國有資產管理委員會的中介機構，可以起到約束企業的資產經營行為，緩沖國有資產管理部門直接行政干預的作用。然而在實踐中，三級管理模式并未真正解決政企分開的問題。現有的資產經營公司由于擔負著相當一部分原先由黨、政、群等各大系統擔負的行政管理職能，行政色彩濃厚，有演變成"第二政府"的傾向；資產經營公司在政府有關部門與國有企業之間增加了一個環節，而由于它在機構規模、人員的數量和素質等條件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成為企業與政府有關部門之間的"瓶頸地帶"，降低了效率，浪費了資源；由于資產經營公司的設立使管理鏈條增多了一環，因而也增加了參與"尋租"的管理人員的規模，增加了企業需要打通的"關節"。在深圳的實踐中，"客大欺店"（派駐的產權代表或是胡亂干政，或是吃拿卡要）和"店大欺客"（派駐的產權代表或是整日打哈哈，或是根本就不敢到位）的現象、"站得住的頂不住，頂得住的站不住"的現象都普遍存在。說到底，國有股的股東代表終究不會象個人股的股東那樣對其經營管理的資產產生那么深的關切度，很難抵擋被"收買"或"同化"的誘惑；更何況，他們有些并不是被動地"被收買"、"被同化"的。有人說，要通過嚴格的考核、獎懲制度，強化利益機制，把國有資產管理人員的個人利益與其所管理的國有資產的保值增值緊密聯系起來，以此來解決上述問題。然而這種做法效果有多大，依然有待考察。因為：1、如何通過考核將管理者個人的成績體現出來？從實踐中看，考核并不是萬能的；考核的標準和方法都很難確定，考核中存在眾多不明確因素。2、管理者個人收入從派出機構領取，并不能避免其被所派駐企業"收買"。3、有幾個"聰明人"會為了"個人"從國有資產的保值增值中拿點提成，而甘擔"不夠義氣"之罵名，得罪所派駐企業？二、經理人員在公司治理結構中的地位不明確，難以施展身手。深圳企業的法人治理結構遠未普遍建立起來，經理人員自身也呼喚現代公司法人治理結構的建立和完善。就經理人員而言，除了前面所說的與國有資產的"假股東"們的關系難以處理之外，與國有企業的董事長這個"假老板"的關系也很難處理。總經理也是由組織部門任命，組織部門才是董事長和總經理的共同的"真老板"。在深圳企業的實踐中，董事長與總經理分任，則很難避免互相的矛盾（并不光是董事長制約著總經理，有時董事長還得聽命于總經理，否則總經理"活動活動"，就能讓董事長"挪窩"）；一身而兼二任，則無法制衡，幾乎全靠企業領導者的個人素質和自覺約束。當然在這兩種情況下，企業都有做得好的，但全賴董事長與總經理的個人素質，顯然無法普遍推行。確實，企業必須真正實行法人治理結構。但是對于國有企業，由于產權結構單一，又都是"假股東"、"假老板"，"選舉制"、"聘任制"就都很自然地一概演變成了"任命制"；由于"假股東"、"假老板"幾乎不可能對經營者實施國有資產的保值增值所真正需要的那種"指導"、"授權"和"監督"，組織部門就只能通過行政任命以及這種行政安排下的行政性的"指導"、"授權"和"監督"來取代現代企業所需要的以產權為紐帶的治理結構。事實上不這么做恐怕還不行。試想，如果國有企業的股東或主要股東只有一兩家，董事長不用任命制產生，還能有什么其他辦法？如果國有企業的董事長經任命產生后，總經理果由其做主聘任，這個企業不是很容易就變成了董事長?quot;私家花園"了嗎？事實上，經理人員并不是生活在與股東、董事長的矛盾之中，生活在行政關系與產權關系的矛盾之中，而是生活在現代企業制度與企業的單一國有產權的矛盾之中。三、國有企業對企業家的"有效需求"嚴重不足。顯而易見的是，中國的教育水平還很低，市場經濟歷史很短，企業家人才嚴重短缺；而國有企業又普遍效率低下，亟需管理經營人才。同樣顯而易見的是，企業家人才在中國似乎并不受歡迎，一般人沒?quot;關系"、"背景"很難走上國有企業領導崗位，連鍛煉、學習的機會都沒有。企業家人才即使上了崗，其待遇（企業家人才價格）也嚴重背離其"市場價值"；而且其地位很不穩定，易于受到貶斥、排擠和取代。說到底，這是因為"國有資產"、"國有企業"雖說需要"企業家人才"，然而"國有資產的代表"、"國有企業的所有者代表"即股東代表、董事長們并不需要人才；因為說到底，他們其實并不是"老板"，自己也是"打工者"，因而與另一群"打工者"必然形成利益沖突（同時他們之間又有著利益共同點--即同樣是在國有資產中找飯吃）；即使沒有這種利益沖突，他們對于企業家人才，在要求標準上、需求程度上必定與私人老板有很大的差異。四、有關政策上的"官本位"導向：企業領導人員（包括董事長、董事、總經理乃至副總經理、部門經理）由上級組織部門任命的做法，除了導致政府對企業行政干預的隨意性、經常性與不規范性，為政府部門有關人員提供腐敗的溫床之外，同時也帶來動力機制的外部性，在企業造成嚴重的"官本位"意識和"仕途經濟"導向，誘發企業的短期行為。組織部門決定企業領導人員的去留，企業領導人員實際上還是國家機器上的一個"螺絲釘"，黨把你擰到哪里就得到哪里，使國有企業領導人樹立"企業家"意識無從談起。組織部門的"商而優則仕"政策和把企業當作干部分流的一個去處的政策，實際上把進入仕途樹立為人生的最高境界和"主渠道"，而企業似乎只是"旁門左道"；政府的一個處長、甚至科長，只要握有某種重要資源的支配權，就可以高高凌駕于企業"老總"之上，予取予奪，使企業"老總"們感覺干企業還是低人一等；雖說深圳已明確取消了企業的行政級別，但干部安排時還是不可能不考慮企業"級別"，企業領導人還是有實際上的行政級別，而這種級別與經濟收入、社會地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相關，使你不能不認真考慮。這種情況往往就助長了經營者強烈的短期行為傾向，把企業當作"加官晉爵"的跳板，甚至不惜"拔苗助長"，犧牲企業的未來，只求一時業績之好看，以換取更高的官位。在深圳，那種在位時佩帶"大紅花"，離任審計時才發現"大窟窿"的現象時有發生。五、缺乏一個完善的企業家評價選拔機制。我國目前企業的經營者的選拔機制及評估機制基本上還是行政性的，企業家還沒有職業化。國有企業的經營者是由政府的有關主管部門評價、考察、選拔和任用，使其產生縱向依賴性，不僅難以拒絕政府的各種行政干預，遇到困難也就不去?quot;市場"，而是首先去找"市長"；企業經營不善，經營者的責任也說不清楚。這樣一來，對企業家的素質、業績的評估，就不能不帶有濃厚的主觀性、隨意性和曖昧性，"說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行"，為有關政府官員通過控制企業的人事安排來制造"權力租金"的"尋租"行為提供了很大的空間。在深圳，雖說建立了"高級經理人才評價推薦中心"，在企業家評價方面由行政化向專業化領先于全國而邁了一大步，但其基本上還是組織部門的附屬物，行政色彩仍十分濃厚，而且獨此一家。這種評價機構能否客觀、公正、準確地對企業家的業績和素質進行評價，仍然有待觀察。六、經理人員的"帳面"收益與風險不對稱，使"內部人控制"問題很難解決。經理人員雖說在位時"帳面"收益比公務員高一些，但其程度遠遠不能與其比公務員承受更大風險的程度相對稱。在深圳，很大一批經理人員來自國家公務員；他們先在黨政機關"混上"幾年，"解決"了住房、戶口、社會關系等等問題之后，再辭職"下海"，這本身就足以說明問題。深圳市對國有企業領導人的"顯性收入"有著種種嚴格限制。比如說，如果執行深圳市政府制定的現行"年薪制"，國有企業老總們的年收入還不如不實行年薪制的副總、部門經理們高，更不能與私企、外企的經理們相比。在這種情況下，一些企業內部人只好在"隱性收入"上做文章，利用所有者的授權謀取自身利益最大化斐?quot;窮廟富方丈"現象，遵紀守法的反而"吃虧"。特別要指出的是，經理人員存在著嚴重的后顧之憂：經理人員在位時收入（包括公開收入、"職務消費"、"無形收入"）雖說比國家公務員高，但從企業領導崗位上退下之后，實際收入與在位時猶如天壤之別，甚至比同級別的國家公務員還低一大截。這不能不使企業經理人員感到做企業風險太大，還是做國家公務員省心、保險。"59歲現象"的產生，更是與此密切相關。五、造就一個有利于企業家隊伍形成、發展的有利環境1、企業家成長的基礎是企業產權結構的多元化--無論是企業內部的產權結構多元化，還是社會范圍的產權結構多元化，都將有利于企業家的造就。企業內部的產權結構多元化，有利于形成企業真正的法人治理結構，實現政企分離，減少對企業家的行政掣肘；有利于"控制內部人控制"；也有利于企業家大顯身手。社會范圍的產權結構多元化，則有利于給企業家提供廣闊的活動空間和選擇機會，使其在企業經營領域也有廣闊而輝煌的發展空間，不一定非要在狹窄的仕途中找出路；同時也給國有企業造成商品、資本、人才三個方面的市場競爭的強大壓力，使國有企業產生對企業家的內在需求，保證企業家得到充分尊重，使其價值得到充分體現。在國有企業的產權多元化中，吸引多家國有資產參股、吸收私人資本參股、吸引外資入股、實行內部員工持股、股票上市發行等等，都是可供選擇的途徑。但是在實行過程中，一是要使參股者在企業的股本結構中占有相當比例，二是要切實保護參股者的權益，特別是保護"小股東"利益，使其在企業治理結構中形成一種有效的、積極的制衡力量，而不能使產權多元化成為一種純粹的"融資"手段甚至"吞并"手段；否則不僅無助于國有企業自身治理結構的改善，而且會嚴重挫傷參股者的積極性，甚而至于扼殺中國經濟的生機。這決不是危言聳聽。2、企業家成長的前提是經理人員在公司治理結構中的地位明確化--健全公司治理結構有利于緩沖政府對企業的行政干預，這對于企業家自身也是有利的，無論其擔任的是"董事長"還是"總經理"（或其他高級經理職位）。要切實做到股東大會選舉董事長、董事長聘任總經理、經營班子由總經理組閣等。但在國有獨資或國資控股的企業中，由于沒有產權多元化的基礎，國有資產股東的角色認同、國有資產股東代表與董事人員、經理人員的關系、國有企業的董事長的"假老板"、董事長與總經理的關系等問題，恐怕主要還只能靠治理結構上的制度性安排和有關人員的個人素質來解決：股東代表把自己當成真股東，真老板；董事長對股東充分負責，對總經理充分信任、放權；總經理把董事長當"真老板"看，甘當"打工頭"……姑且都"假戲真做"起來，演好分配給自己的"角色"。理順公司治理結構，與理順國有資產的管理體制相關。首先要把大部分行政管理性職能仍然留給有關的政府部門，使國有資產經營公司真正成為"經營性"公司；并且要在國有資產經營公司建立現代公司治理結構和激勵約束機制，使其真正成為自主經營、自負盈虧的獨立法人；同時要形成多家資產經營公司良性競爭、相互促進的格局。3、企業家的身份必須職業化--要堅決破除"官本位"意識，樹立企業家的榮譽感、成就感和把企業經營作為自己畢生追求的事業感。不要搞"商而優則仕"，干得好的企業家不要用官位來獎勵，而應幫助其在企業經營領域取得更大成就；黨政干部不要隨便往企業安插，必須經過嚴格的考核和系統的培訓才能到企業上崗；要真正破除企業的行政級別，企業家自有企業家的價值，不需要套用一個官職來體現自己的身價；要建立多元化的、獨立的、客觀公正的企業家評價體系，用市場經濟的標準來衡量企業家；要把企業家的檔案交由經理人才評薦機構統一管理，不要讓他們"流落民間"，或是交給居委會、街道辦的老頭老太們去管理；要建立"企業家基金"，為那些一時找不到用武之地，而其以往的業績又充分證明了其企業家素質的企業家提供各種必要的資助，以幫助其"東山再起"；要給企業家們評選等級，不妨以"星級企業家"稱之，以增強其成就感、榮譽感和事業感--這本身就是對企業家們的最有效的激勵和約束手段。對經營者的監督約束機制一般有：法律條款（公司法）的約束；市場競爭機制的約束（資本、商品、人才三重市場競爭機制）；法人治理結構的約束和制衡；經理人員的自我約束等。然而最好的激勵約束機制莫過于其自我激勵與約束?quot;破山中賊易，破心中賊難"；只有徹底破除"心中賊"，才能徹底破除"山中賊"。只要使企業家們充分體任到自身的價值，有了足夠的榮譽和自尊，他就會十分珍惜自己的名聲和業績，從而對自己實行最為有у腦際⒛讜詰夭愫悶笠稻募蠖α?4、企業家的聘用、考核與激勵和約束手段必須市場化--為了改變我國的經理人員聘用、考核與激勵和約束手段的行政化現狀，人們認為應當發揮商品市場、資本市場與經理人才市場三重市場競爭機制的作用。