公司重組整合實施方案范文

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關鍵詞:企業經營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務企業;業務流程;經營模式

中圖分類號:F271 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業經營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀90年代針對美國企業業務流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導,通過根本的業務流程變革使企業在成本控制、服務質量、執行效率等方面獲得明顯提升,以達到對客戶提供有效性和連續[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務公司,經過數十年發展,兩家公司雖然都已形成業務產業鏈完整、技術特色鮮明的工程服務公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業務地區性重復。兩家公司在西北與西南地區皆為油氣田勘探、開發、地面建設提供工程技術服務,雖引入區域性競爭機制,但不利于集團公司國內戰略性市場格局的形成,浪費工程服務資源。(2)二級機構雖然分工明確,單獨面向各自工程服務對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務一體化業務流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰略。(3)縱向組織機構扁平化程度較低,企業用工人數較多并承載非盈利機構,企業負擔較重,束縛工程服務企業發展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰,主要為三個方面:(1)石油工程技術服務市場競爭加劇。集團公司在國內先后組建5家專業化工程服務企業,國內市場競爭加劇,并且隨著貿易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務公司進入國內市場,進一步加劇了國內市場競爭與國際市場開拓的挑戰;(2)顧客業務需求改變。業務需求從單一化業務到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區域的物探業務、鉆井業務、測井業務等單獨施工型服務業務,而是邁向大型油氣田建設所需的勘探、開發、工程建設一體化技術型服務業務。(3)企業運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內、國際市場萎縮,企業相對穩定的經營環境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴重滯后于不斷變化的市場環境。

二、企業經營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現集團公司建立國內一流、國際領先的油氣田工程技術服務企業的戰略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,通過可行性分析,認為具備以下的可行條件:(1)主營業務流程相似為企業重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務皆為油氣田開發提供工程技術服務,經營過程重組可整合兩家企業的特色技術、業務流程、市場格局,扁平化企業組織結構。(2)現代管理理論的發展為改變企業管理模式提供了理論基礎與技術保障[6-8],為提高效率,企業采用了健康、安全、環境的質量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進的管理理論改變企業的運營模式, 解決企業運營機制的弊端。(3)信息技術的保障。以Internet為代表的現代通信技術的發展[9-10],消除了企業管理與業務流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業員工素質的提高為經營過程重組提供有力保證。經過多年不斷創新的人力資源管理和人才隊伍建設[11],企業擁有大批高素質專業技術人才,為重組提供專業技術保證。

(二)BPR的實施目標

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,目標是建立專業化油氣田工程技術服務企業。在經營模式上,突破傳統獨立施工型業務模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業、測井射孔、錄井、油氣田地面建設、油氣合作開發一體化完整業務流程;在專業技術上,整合兩家企業專業技術,形成“高壓、高產、高含硫”和“低壓、低產、低滲透”的油氣田勘探開發工程技術體系;在市場格局中,形成國內服務于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內國際一體化,跨地區、跨國經營的專業化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業經營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務的BPR實施方案,是根據兩家企業的業務流程而制定,輔以價值型企業管理理論為指導[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰略規劃階段

戰略規劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內容:第一方面是確定公司的戰略目標。公司的戰略目標就是建設一流的綜合性油氣工程服務公司。第二方面是確定實施企業戰略的關鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現戰略目標的必要條件。公司的戰略的關鍵成功因素在于“轉變”,包括由粗放式的管理向精細化管理轉變,由依靠外延式發展向內涵式發展轉變,由追求規模向追求效益、效率轉變,由施工服務型向技術服務型、管理服務型轉變。第三個方面是確定需要發展的核心業務流程。經過業務流程的調研,公司需要發展五類業務,包括鉆試修業務、物探業務、測錄井業務、工程建設業務、服務支撐業務。

2.實施準備階段

實施準備階段是在戰略規劃基礎上,為實施經營過程重組所采取的必要準備。公司在這一階段對職工進行了系統培訓,向職工傳遞BPR思想以及實施經營過程重組后的經營模式與業務流程,并制訂詳細的實施計劃及經費預算。

3.業務流程分析階段

業務流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業務流程現行的運營方式,明確現行的過程運營模式是否能達到企業戰略規劃,是否滿足企業戰略的關鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據分析信息利用現有的技術手段建立符合企業戰略、滿足CSF企業過程模型。公司核心業務運營方式為面向客戶施工型模式,業務管理模式為粗放式管理模式,企業用工人數較高,組織管理扁平化程度較低,現行的過程運營模式不能達到企業戰略規劃。公司以現代企業管理理論為指導,整合核心業務流程為主體,IT技術為信息載體,建立了核心業務過程模型,業務過程模型明確油氣工程服務公司核心業務的內部聯系,集成了部分重疊業務,刪除了部分不增值業務,不僅將獨立業務串聯在一起,形成面向油氣田建設一體化業務流程,而且明確各業務的協調發展方向,即做強做大鉆試修業務、做強做特物探業務、做強做精測錄井業務、做強做專工程建設業務、做強做優服務支撐業務。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業務過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業務流程為目標,信息技術為手段,持續推進內部調整,合并業務、控制規模、整合市場,進行資源優化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業務應對危機策略,確保公司平穩過渡發展。(2)深入推進改革調整,進一步轉變發展方式。國內推進地面建設業務重組,整合了油建公司與科宏公司,進一步強化EPC服務能力;國外推行一體化服務,在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經營、生產運行、機構設置、市場運作、保障體系、對外聯絡“六統一”的模式,做到小機關大服務。(3)進一步整合轉變,全力保障勘探開發與重點工程順利推進。以國內龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區域勘探開發部署,發揮綜合優勢,全面推進生產建設。(4)實施以提速、提效、提素為主要內容的大提速工程,尤其是鉆井業務在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節約采購成本,同時強化機關費用控制,下發了機關處室預算管理、費用報銷等辦法。(6)持續強化技術創新、特色技術培育和應用。公司確定繼續圍繞“三高、三低”技術特色,開展研究,繼續加大技術專利申請力度。(7)制訂安全環保管理策略,嚴格落實安全環保責任,簽訂HSE責任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質建設,增強企業凝聚力。公司先后培訓員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標、任務、責任”主題教育活動,引導廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關、共謀發展的良好氛圍。

三、企業經營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業經營過程重組所取得的成效,為進一步修訂重組過程中的不足,優化資源配置,特制定以下的效果評價標準:(1)是否以過程的觀點重構了經營模式。公司以核心業務實施過程為中心,進行一體化業務改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構,消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業,更合并了部分業務重疊的處級企業,刪除了部分不增值業務,減少了用工人數,精簡了管理機構與管理層次,邁向了“組織機構扁平化”。(3)是否面向市場、關心客戶,以顧客為導向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發展的長遠戰略,在國內擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓。公司長期堅持對員工的知識技能、創新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓,今年上半年就培訓員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質,更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術的應用,發揮信息技術的潛能。公司重組中以信息技術為手段,在國內國際市場中充分發揮信息技術作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創造性, 提高企業對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩較快的發展態勢,整合了一條完整的油氣工程服務產業鏈,拓展了國內國際市場,適應了環境的變化。

四、結論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰,尋找一條保持國有大型企業平穩快速發展的途徑,是學者們一直探索的方向。企業經營過程重組是以信息技術為手段,圍繞企業核心業務進行業務流程再造,建立面向客戶的一體化業務流程與扁平化組織機構模式,使企業的經營流程響應市場變化需要,保持企業活力,提高企業競爭能力。本文詳細論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業經營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進了特色技術創新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業務流程的專業工程技術服務企業,達到了既定的戰略目標。企業經營過程重組所提倡導的思想和原則(面向客戶、信息技術手段、業務過程模式、功能集成、扁平化組織結構、技術持續創新力)等等, 不僅是對先進管理理論的總結和擴充, 更是代表當今先進企業發展的大趨勢, 為我國建立現代企業制度和科學管理制度提供了方向和指導。

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一、指導思想

以科學發展觀為統領，堅持創新與實踐相結合，貫徹執行中油集團公司和油田公司工作會議關于管理創新的工作部署，以我廠“281”發展目標和實現今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產任務為中心,緊密結合我廠2008年各項經營業績目標，針對管理難點和薄弱環節，圍繞內控管理體系建設，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標，樹立全新的管理理念，大力推進全員創新實踐活動，加強創新項目的全過程管理，促進增長方式的轉變，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新，有力推動我廠科學、安全、清潔、節約、和諧發展。

二、開展管理創新活動的目的

通過開展管理創新活動，充分發揮廠機關各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創造性，進一步轉變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進管理方式、方法，促進我廠管理水平的提高和各項工作的開展。

三、管理創新的范圍及內容

2008年，管理創新工作要緊密圍繞我廠在2008年工作會議上提出的堅定“一個目標”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進”的總體戰略部署，結合自身實際，在管理現代化創新成果、管理論文及發展研究課題三個方面加強創新工作。

(一)管理現代化創新成果。要緊緊抓住事關我廠發展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創新管理方法、改進工作方式、提高工作效率。管理現代化創新成果必須兼具創新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內容：建立現代企業制度、優化機構設置、轉換經營機制等方面內容；在創新或改進安全環保、降本增效、開發管理、工程技術、工程建設、相關產業、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質量管理、法律事務管理、企業信息化管理、全面績效管理等方面內容；借鑒和應用國內外先進的管理創新成果，取得明顯經濟和社會效益的其它企業管理方面內容。

(二)管理論文。要密切結合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業特色，有創新的理論思維和獨到的見解，對企業的改革與管理有一定的指導意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據充分真實、結論明確，要結合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內容：企業經營決策、戰略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務、清潔發展、和諧發展、節約發展、信息管理、企業文化建設及全面建設科技安全和諧大油田方面的思路、目標、任務和保障措施等方面。

(三)發展研究課題。從企業持續發展和科學發展的高度出發，對企業的內外部經營環境、發展戰略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發展焦點問題等進行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關財政稅收、產業發展、勞動工資、環境保護以及深化改革等方面的政策、法律和法規及其變化情況，客觀分析由此產生的現實和潛在影響，以利于企業正確解讀、合理運用相關政策，完善內部配套措施；二是對我廠發展戰略實施途徑的研究。根據公司和我廠總體發展目標和發展戰略，對我廠各項業務的發展方式，以及財務、投資、人力資源管理等各項職能戰略進行研究。三是對我廠優化管理體制和運行機制的研究。根據公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進管理理念、管理模式和管理方法的創新。四是對進一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構建和諧企業為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業發展瓶頸、企業穩定形勢維護等展開研究，對存在的矛盾和問題進行深入分析，提出切實可行的解決方案。

針對我廠的經營現狀和開發前景，主要圍繞安全環保、節能降耗、開發管理、投資項目、資產管理、成本控制、人力資源、基礎工作信息化、企業文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內容，通過建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等形式體現的創新活動。

廠機關各部門、基層單位要根據工作職能、主要業務及重點工作開展有針對性的、突出本專業特點的管理創新活動。各部門主要側重于專業管理機制、體制、制度等方面的創新；各基層站隊主要側重于生產經營管理方法、手段等方面的創新；基層班組和崗位員工主要側重于小改小革和管理建議等方面的創新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創新實踐活動。

1、安全環保管理重點在如何落實安全環保責任制,推進安全環保管理運行體系建設,風險排查與隱患識別，提高安全環保意識、能力、實效性等方面進行創新。

2、節能降耗管理重點圍繞打造資源節約型企業，在建立節能責任體系，開展節約挖潛創效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統運行效率，建立各種耗能設備消耗定額，降低能耗指標等方面進行創新。

3、投資項目管理重點在完善投資體系建設，優化投資結構和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴格項目考核等方面開展創新。

4、成本控制管理重點在成本的全面預算管理、單元核算、成本結構的優化組合、成本控制激勵約束機制等方面進行創新。

5、人力資源管理重點圍繞優化勞動組織形式和生產管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風險；改進培訓方法，嚴格培訓考核，突出針對性和實效性，提高員工素質等方面實施創新。

6、資產裝備管理重點在資產的信息管理、資產的盤活利用和使用效率、資產分析評價、設備技術管理、設備現場管理尤其抽油設備管理等方面進行創新。

7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創新。

8、開發管理重點在取全取準第一手資料，建設標準化油水井等方面進行創新。

9、基礎管理重點在各類信息的采集與應用，提升基礎工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負擔等方面開展創新。

10、法律風險防控管理重點圍繞法律風險識別，完善風險防范預案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業管理工作相結合的運行辦法，依法維護企業權益等方面開展創新。

11、企業文化建設重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業凝聚力，塑造企業的良好形象等方面進行創新。

四、廠管理創新活動組織機構

為了卓有成效的開展好我廠2008年管理創新活動，讓管理創新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經營管理工作實際，廠成立管理創新項目領導組：

組長：

組員：

廠管理創新領導組下設管理創新辦公室，設在企管法規科。

主任：

組員：

五、廠管理創新項目管理小組責任

針對管理創新工作的范圍及內容，廠各部門及基層站隊要承擔起相應的管理責任，分層級、分專業，綜合協調，抓住重點，明確任務，嚴格按要求認真組織實施。

1、實行層級管理。按照管理創新項目的內容涉及的范圍、難易程度、可預期效益的大小和可推廣應用的領域等因素，按廠管理創新辦公室、專業科室和基層站隊三級管理體制進行管理并使每個項目都要落實責任部門、責任人。

對于涉及層面廣，跨部門或專業，制約我廠又好又快發展的薄弱環節等項目將列為重要項目，由廠管理創新辦公室統一管理。

重要項目涉及的相關部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關人員，落實責任和工作任務，排出運行進度，明確要達到的目標及要求，進行全過程的跟蹤管理。

一般項目由專業科室和基層站隊結合管理工作實際確定創新課題，并實施項目管理，責任落實到人。

各基層站隊要發揮技能專家、高級技師、技師、技術能手、班組長等技術業務骨干人員作用，圍繞崗位生產管理實際開展小管理、小改小革和管理創新建議等活動，落實責任，大力推進全員管理創新實踐活動。

2、專業管理與綜合管理相結合。按照管理創新項目的專業屬性和特點，各專業科室要承擔起相應項目的實施管理主體責任，針對本專業管理的重點工作和薄弱環節開展管理創新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認真組織項目實施。

廠企管部門是管理創新的綜合協調部門和牽頭組織部門，負責健全管理創新組織，建立創新成果評審委員會及專家數據庫，制定和督促落實管理創新方案，組織立項審查，監督檢查實施過程，開展宣傳培訓工作。

六、管理創新項目組的工作內容和步驟

管理創新工作的開展要本著注重創新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關鍵環節，對管理創新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新。

1、立項審查

采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創新辦公室負責組織專業科室和基層站隊確定管理創新課題，要求每個專業科室和基層站隊向廠創新項目管理領導小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。

廠創新項目管理領導小組對申報課題進行立項審查，確定向公司申報的管理創新項目和廠自行負責的管理創新項目，并將確定的公司級管理創新項目（2項以上）向公司管理創新辦公室申報立項。

2、項目監控

（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責任人要認真負責，半年對該課題進行一次階段性總結，總結要有工作寫實與分析評價。

（2）檢查指導。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創新活動，提高創新工作的質量，廠創新項目管理領導小組對創新計劃項目采取不定期過程監督和檢查指導；同時，調研各項創新課題的實施進展情況，協調解決有關問題，調整創新方向和工作運行節奏，并總結階段性的創新成果。廠管理創新辦公室定期下發檢查考核通報，及時公布每個管理創新項目的開展情況及運行狀況。

3、項目驗收

對實施完成的項目，廠各項目組要及時進行歸納、總結和提煉，形成管理建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等。廠管理創新辦公室要組織對創新項目實施過程及效果進行驗收，驗收內容主要包括創新項目關鍵節點的過程控制，創新項目在生產管理實踐中的應用情況，創新成果的新穎性、先進性和實用價值，必要的實施現場和相關的基礎資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現場考核、聽取匯報等方式進行驗收，還要在驗收的基礎上，組織召開管理創新成果會，對驗收合格的項目進行，并交流優秀創新成果。

對未完成的項目，相關項目組要寫出階段性的總結上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。

4、成果評審。

（1）成果申報：

①凡屬公司統一管理的計劃創新項目，由廠管理創新辦公室向公司管理創新辦公室進行申報；

②凡屬廠管理的一般創新項目，由各創新項目組負責向廠管理創新辦公室進行申報，經驗收合格并后評出的優秀項目成果，再由廠管理創新辦公室負責向公司管理創新辦公室進行申報。

（2）成果評審：廠管理創新辦公室負責組織并嚴格按規定程序進行評審。評審程序：

①管理創新辦公室對申報成果統一分專業提交相關部門進行初評；

②對初評結果提交管理創新成果評審委員會綜合評審；

③對評審出的優秀成果，提交管理創新領導小組審批。

（3）成果：廠組織召開管理創新成果會，對管理創新領導小組審核通過的優秀成果統一進行和評價，對有推廣應用價值的成果進行會議交流、學習、應用于生產管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。

七、建立管理創新獎勵機制。

設立管理創新專項獎勵基金，對于管理創新工作有突出貢獻的員工給予專項獎勵。從而充分調動全體員工的創新積極性，讓在創新上有貢獻的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進一步調動全員參與創新工程的積極性。獲得部級管理優秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。

八、幾點要求：

（一）加強對管理創新的宣傳和培訓。各科室和基層單位上下要統一思想，提高認識，開展管理創新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創新活動不是一項額外負擔，而是研究解決本單位、本專業管理工作關鍵問題和薄弱環節的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關科室主管領導要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創新工作的目的和意義，知道創新的內容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負起創新的責任，使創新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓，開闊視野，拓展思維，提高創新能力和水平。

（二）強化創新實施過程的管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的開展。創新項目實施過程的監督控制是目前管理創新工作最薄弱之處，必須要加以改進。在創新立項后要對創新項目實施過程組織進行必要的檢查指導，對創新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結，不管中間過程的現象。同時，要善于總結提煉創新成果，推廣應用創新成果，真正使創新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進。通過創新實踐，真正使管理創新工作既規范有序又扎扎實實的開展。

（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結果。12月22日前申報創新成果，要求創新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創新成果控制在5000字以內，管理論文不超過3500字。

附錄：1、《管理創新課題立項申請表》

2、《管理創新優秀成果推薦報告書》

3、《申報管理創新成果經濟效益測算表》

附1

立項申報表

成果名稱

完成單位

（含協作單位）

項目負責人

主要參加者

本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間

預計效益

創新內容摘要（200字以內）

項目實施

起止時間

推薦單位

簽署意見

（蓋章）年月日

附2

管理創新優秀成果推薦報告書

成果名稱：

申報單位：

推薦單位：

報送時間：年月日

管理創新領導小組

成果名稱

申報單位

主要領導

成果主要

完成人

成果創造于何年何月，在本企業已實際應用多長時間、多長范圍

成果已經取得的經濟效益

（財務部門核實印章）

本項成果是否已在本單位推廣應用，推薦單位對推廣應用有何建議、打算

成果簡介

申報單位印章：廠長（經理）簽字：

注：本表只對成果的來源、性質、理論依據、結構內容、使用情況和取得的效果作1000字以內的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）

附3

申報管理創新成果經濟效益測算表

成果名稱

申報單位全稱

成果實施時間

年月至年月

成果實施范圍

成果計算方法及公式

成果效益指標測算結果

序號

指標名稱

計量單位

1

申報前一年效益額

萬元

2

實施各年累計效益額

萬元

3

平均年度效益額

萬元

4

申報前一年效益貢獻率

%

5

申報前一年投入產出率

%

本單位財務部門審核印章

年月日

上級財務部門審核印章